复星集团财务共享服务中心的发展显示，共享服务中心需要从重管控走向服务。

在国内财务共享服务中心建设中，复星集团财务共享服务中心颇具特色，不仅规模大、跨多个国家和多种业态，还在内部成功实施了市场化计费，将“成本中心”转换为“利润中心”，通过市场化运作大大地提升了其服务业务的能力与水平。这既根植于复星集团市场化发展历程与企业文化，也得益于财务共享服务中心董事长徐伟带领团队的全盘设计与管理。《战略财务》（SF）就财务共享服务中心的建设及管理，对徐伟进行了专访。

复星集团建立财务服务共享中心的初衷和目标是什么？现在来看，是否已经达到了既定目标？

    徐伟：复星集团财务共享服务中心于2016年底至2017年初开始建立，因为当时复星集团的业务处于快速发展期，业务规模不断扩大，相应地对财务支持提出了更高的要求，比如，财务如何在全球范围内支持业务发展，怎样通过财务精益化管理为管理决策提供支持，怎样通过数字化方式提高数据透明度，以及如何提高财务运营人效，等等。为此，我们和多家国内领先企业的财务共享服务中心进行了广泛深入的交流，确定通过财务共享实现财务集中化管理、通过数字化方式提升业财融合水平，是行之有效的方法论。

    目前而言，从总体上看，财务共享服务中心建设达到了最初的目标。首先从业务上看，共享中心对业务层的支持满足了业财融合的要求。伴随集团业务的快速发展，共享中心的服务和支持能够相对快速地到位，且业务单位不用新增更多财会核算人员；财务能够很快与业务建立链接，有力支持了业务发展，大大提升了业财融合运作效率。

    其次是财务工作效率得到较大提升。例如，随着合并报表团队的建立和优化、合并报表数字化系统的优化，合并报表的时效性较以前有了很大提升。另外，其他一些个性化报表的出具时间压缩到1天以内，数据颗粒度也更细，这在很大程度上提升了财务数据分析的水平和效果，能够更好地支持业务和决策。

    第三是实现了降本增效。当前共享中心的自动化率总体达到70%，其中，凭证自动化率达86%，合并报表自动化率达80%，智能审单率达50%。单家公司降本效应达到30%以上，累计降本数千万元，降本增效效果明显。

    最后是建立了一套完善的财经人才培养机制。通过招聘、轮岗、培养一整套程序，打造专业化人才培养基地，每年向集团内其他公司和部门输送专业化人员，如财务BP及各类财务人才。

复星财务共享服务中心的一大特色是市场化计费，并实现了从“成本中心”向“利润中心”的转变，请问这是如何实施的，对国内财务共享服务中心建设有哪些可借鉴之处？

    徐伟：复星财务共享服务中心建设之初就开发了与下属核心企业的独立计费功能，这源于复星集团本身市场化发展历程和企业文化。市场化计费是一个循序渐进的过程，共享中心建立前三年，因为规模较小，在硬件等基础设施建设上集团总部给予了大力支持，中心则争取所收取服务费用覆盖人力成本。目前，中心的服务收费已经能够全面覆盖人力成本和间接成本。

    我们坚持市场化运作，在服务水平和收费上对标第三方专业服务机构，这对共享中心提出了很高的要求，因为如果下属企业认为共享中心的收费比外部机构高，又或者共享中心提供的服务不是特别满足需求，肯定会有种种意见。所以，一方面，我们采取各种办法大力提高人效，如充分利用自动化技术、智能化系统等最大化提升效率；另一方面，逐步扩大服务规模，提高专业服务能力和水平，让下属企业感受到共享中心的服务物有所值。

    收费模式上，我们是按件计费与按时计费相结合。每个服务水平协议都做了详尽的规定，不同的服务项目及其所需的人员都有相应的计费标准，公开透明。我们定期会给客户发布客户服务报告，客户可以给我们提意见，同时我们也可以将我们的建议传递给客户。

复星集团内部不同业态的企业众多，对财务会计服务的需求不尽相同，财务共享服务中心如何为这些企业提供制定化、个性化的服务？

    徐伟：集团内部确实存在众多业态，但从行业性质看，可以划分为健康、消费、金融、智造等大的条线。共享中心针对这些条线，招聘具有相关经验的人员进行管理，同时，这些人员要与业务团队保持紧密联系，更好地开展服务。比如，通过每周周会，定期与业务团队保持交流，了解客户、业务、财务以及创新业务需求；经常与财务BP交流，了解业务财务方面的问题和情况，提出意见和建议。通过一整套客户服务机制，我们逐渐提升了客户对共享中心的认可度和信任度。

财务共享服务中心的建设离不开技术的运用和支持，在这方面，您认为财务共享中心需要关注哪些问题，如何选择和实施合适的技术和系统？

    徐伟：在财务共享服务中心的建设过程中，首先应当拥抱技术，通过技术赋能财务，但也不要过度追求最新的技术，因为财务本身并不需要应用到最前沿的科学技术，总体还是属于企业管理的范畴，目前使用的更多是比较成熟的技术，尽量选用这些经过实践验证的技术能够帮助我们更好地支撑平稳运营。

    其次是不要迷信技术。我们运用技术的目的是要让自己的工作更有效率，不要为了技术而去运用技术。在运用技术之前，我们建议不仅要和技术供应商做充分的沟通，还应该去学习其他领先企业的相关经验，借鉴成熟的做法，以便对症下药、有的放矢。

    最后是小步快赢，稳步推广。在当下技术和业务快速变化的大环境下，相较于大而全的数字化系统建设，小步快赢是更好的方式，这包括应用各类数字化工具来逐步进行优化提升；同时，通过学习沟通交流的方式，从多维度汲取经验避免走弯路，确保共享中心的建设能够达到预期目标。

很多企业的财务共享中心建立之后，都出现了人员流动性大的问题，复星财务共享中心是否遇到过这方面的问题？如何应对？

    徐伟：人员流动性大是一个比较普遍的问题。其实复星财务共享服务中心建立初期，人员流动率也不低，给中心运营带来很大挑战。人员的培养一直是财务共享中心的重中之重，为此，我们建立了比较清晰的人才培养和发展渠道（见图1）。

    共享中心从事基础性工作的人员我们坚持自己培养，通过校企合作，提前让在校大三学生到公司实习，了解公司的业务和文化，加入公司后他们不仅能更快融入企业，流失率也很低。

    我们在实践中逐步意识到，许多财会专业毕业生认为财务共享中心的工作是枯燥和重复性强的，他们希望将来从事更具有创新价值的工作。因此，我们建立了强制轮岗机制，让员工用两年到两年半的时间在共享中心各个岗位工作，从而有机会去其他部门参与更加全面且有挑战性的工作。这不仅可以让他们对共享中心有全面的了解，也能对自己的能力和发展方向也有一定的认识。同时，我们还建立了完善的内部培训体系，既包括给员工提供外部学习机会，如让员工参加一些专业会议和论坛，也会邀请知名院校和专业机构的人员到企业给员工进行培训，开阔员工眼界，让他们了解行业发展趋势。

    经过轮岗和培养后，成长为专业化人才的员工会有不同的职业发展路径。例如，他们可以成长为共享中心管理人员，或者成为某个细分领域的专业人才（如财务分析、管理会计、税务等专家），或者担任下属企业的财务BP、财务经理（即向集团总部、集团核心企业和上市公司输出人才）等。

    作为财务共享服务中心资深管理人员，您对共享中心工作人员能力有哪些要求？

    徐伟：财务共享服务中心的员工可以在“硬实力”和“软实力”两方面提升自己。硬实力是指专业能力，包括财务专业能力、数字化能力、税务能力，以及熟悉掌握小语种的能力等。员工能够运用某一专业能力解决问题，创造价值。

    软实力方面，一是要有很强的求知欲，保持持续学习的心态和能力。当前技术的快速发展给财会工作带来了种种变化和冲击，这要求我们持续学习，跟进技术发展，掌握相关知识，保持好奇心。二是要有服务能力。这是因为很多共享服务中心建立时是为管控服务的，管控是财务天然职能，但服务才能真正体现共享中心的价值，所以共享中心的员工要改变强管理的风格，强化服务属性和意识，主动去接触业务部门，不断推出有特色的财务共享服务，提升客户服务体验，帮助客户创造更多的价值。